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徐州中煤百甲重鋼科技股份有限公司自1999年初成立至今，已走過了21個年頭。公司由一個年產值不足300萬元的小微企業，發展到年產值近12個億，成為新三板掛牌，即將報會主板上市，在鋼結構建筑領域具有影響力，發展后勁強勁的優秀大型鋼結構民營企業。公司也由成立之初的小作坊式公司，發展成擁有寧夏、新疆、安徽等地四個全資子公司的綜合性集團公司。回顧公司發展歷程，在戰略發展定位、科技研發、施工技術、經營管理等方面有很多值得總結和肯定的地方。 但最為基本和核心的總結，就是始終堅持以董事長為核心、總經理負責的集中統一領導體制。這是公司不斷發展壯大的基本制度保障，是公司最為核心最為基本的核心競爭力，是公司業績不斷提升穩步邁向輝煌的制勝法寶，也是公司長期持續穩定發展的必然要求。對此，必須充分肯定，必須繼承發揚，必須始終堅持，任何時候都不能丟，不能改變。
公司的發展歷史充分證明，必須維護以董事長為核心的公司領導班子的權威，堅持公司的統一領導。公司各級主要領導及管理人員在維護以董事長為核心權威上，認識必須高度統一，不能有絲毫的動搖和他念。只有這樣，公司上下緊緊圍繞在公司核心領導周圍，政令暢通，令行禁止，團結一心，砥礪前行，才能從小到大，由弱到強，取得一個又一個的成績，邁上一個又一個臺階，創造一個又一個成果。
公司的發展歷史充分證明，堅持以董事長為核心的總經理負責的集中統一領導體制，就要政令暢通，令行禁止。公司各子公司、各部門、各下屬單位必須嚴格不折不扣的執行公司的文件規定和各項指令、政策，有不同意見可以逐級或直接向董事長反映，在公司沒有改變決定之前，不得拖延執行、選擇性執行以及陽奉陰違，更不得拒絕執行，保證公司的政令暢通，令行禁止，維護公司的整體利益。
公司的發展歷史充分證明，堅持以董事長為核心的總經理負責的集中統一領導體制，就要擺正總公司與子公司的關系，各子公司是公司在發展過程中根據地域、業務等重大需要投資建設的，是公司的重要組成部分，是公司業績的支撐和經營收益的重要來源。子公司要充分依托總公司深厚的技術底蘊、強大的施工能力以及較高的社會影響力，在總公司的統一領導下，充分發揮地域優勢、團隊精神，奮發拼搏，為公司創造更多的業績和利潤，為公司做大做強做出貢獻。子公司無論業績做多大，對總公司貢獻有多大，都不可居功自傲，無視公司權威，拒絕公司統一領導，更不得有另立爐灶，脫離公司管理的他念。公司對子公司始終具有絕對無可爭議的資產所有權、人事任免權和治理管轄權。公司要始終警惕和堅決反對有損和破壞公司統一領導的傾向和行為，保持公司的長治久安，行穩致遠。
公司的發展歷史充分證明，堅持以董事長為核心的總經理負責的集中統一領導體制，就要完善各種經濟承包。堅持公司的統一領導，不是把公司搞成鐵板一塊，死水一潭，要堅持和完善在公司統一領導下的各種經濟承包責任制。公司對下屬子公司的“一保兩核三定”自主經營承包、對加工事業部的市場化自主經營承包以及工程處的工程項目全費用包干承包，擺正了公司與下屬單位的關系，充分調動了生產經營積極性，合理調整了總公司與下屬單位的利益關系，兼顧了公司、承包團隊以及承包人的利益關系，激發了活力，產生了動力，極大的促進公司了生產經營高速發展，為公司創造更大的業績和經濟收益。
同時，堅持以董事長為核心的總經理負責的集中統一領導體制也要求，總公司核心領導在強調集中統一領導的同時，要在抓住核心、管住關鍵的前提下簡政放權，在保證公司基本收益的前提下放水養魚。各項經營權力該收的一定要收，該放的一定要放，切實保證下屬經營單位自主經營責權利的統一，創造促進下屬單位發展的良好環境，搭建適合各類人才發展的寬松平臺，創造上下融洽溝通，政通人和的良好的企業生態。
公司主要領導一定要深入基層，調查研究，體察下情，深入了解基層領導、子公司班子的實際困難和苦衷，切實了解并尊重基層的合理訴求，特別是在制定涉及經濟利益的重大政策前，要廣泛聽取基層以及有關人員的意見，綜合平衡、合理制定，并做好宣傳解釋工作。要為基層排憂解難，切實解決下屬單位在生產經營過程中的實際問題，要加強對下屬單位各項工作的指導，引導下屬單位不要一味的向總公司要政策要支持，工作重心要放在加強內部管理，劃小核算單位搞承包，向管理要效益，向承包要效益。
同時，要加強對下屬單位的審計工作，要堅持綜合審計和專項審計相結合，年度經營審計與日常審計相結合。既要審計下屬單位的財務收支和經營成本，也要審計下屬單位對公司重要政策文件規定的執行情況。對審計出來的問題，要限期整改，嚴重違反財務制度和公司紀律的要嚴肅處理。
目前，公司經營規模不斷擴大，經濟實力和社會影響力不斷增強，已經進入高速發展的快車道，只要公司上下統一思想，繼續堅持貫徹以董事長為核心的總經理負責的集中統一領導體制，加強公司的統一領導，就一定會朝著董事會制定的既定目標，快速穩定健康發展，創造一個更為輝煌的明天。（董事會 劉偉）
